I NUMERI DI ALITALIA E DELLE ALTRE COMPAGNIE
Tralasciamo l’improprio accostamento circolato in questi ultimi tempi secondo il quale i pochi dipendenti di Ryanair (2288) hanno lavorato in un anno più passeggeri di quanti ne abbiano lavorati gli oltre 20.000 dipendenti Alitalia. Un tale raffronto lo definiamo improprio in quanto esso risulterebbe negativo non solo per Alitalia, ma sarebbe tale nei confronti di qualsivoglia vettore major; rimane però il fatto che nell’adottare provvedimenti sul salario, sull’occupazione e sulle ore di lavoro nei confronti dei dipendenti Alitalia, non sarebbe dispiaciuto al di là dell’abbondanza di dati sulle perdite economiche, vedere sulla stampa anche raffronti di parametri tecnici-operativi, ossia dei cosiddetti fondamentali dell’industria.
Il comparto aereo commerciale si avvale infatti di precisi fondamentali classici che servono a valutare e comparare l’andamento delle aerolinee.
Poiché il termine “produttività” è stato il leit motiv della recente vicenda Alitalia, usato ad ogni possibile occasione, e poiché appunto, al di la di qualche sporadico dato che trapelava quale il numero dipendenti o le ore di assenteismo e similari, di indicatori tecnici ne abbiamo visti ben pochi, abbiamo ritenuto opportuno innanzitutto valutare quale era la reale la situazione di Alitalia, circa la produttività del personale (labour productivity), nei confronti delle altre consorelle.
Nessuno di certo vuol mettere in dubbio il fatto che il vettore di bandiera perde denaro e che lo stato delle sue finanze risulta critico, ma il rapporto crisi economica = elevato costo-numero dipendenti andava almeno valutato alla luce di più coerenti informazioni, nè di certo a giustificare l’equazione poteva essere sufficiente, il summenzionato raffronto fra numero passeggeri/staff di Ryanair e Alitalia.
Fra i fondamentali classici che servono a valutare e comparare l’andamento dell’industria aerea, specificatamente nel campo della labour productivity possiamo annoverare:
► Revenue per dipendente
► ASK per dipendente
► Numero partenze per dipendente
► Numero passeggeri per dipendente
I parametri sono di per se stessi esplicativi ad eccezione forse dell’ASK il quale precisiamo che è il fattore che per eccellenza indica l’offerta del suo prodotto, in posti-kilometro, che la azienda immette sul mercato.
Ebbene un’analisi di questi indicatori riferita all’anno 2003, mostra una Alitalia tutto sommato in linea con i risultati ottenuti da altri vettori che pure vengono generalmente indicati aver miglior salute rispetto al nostro vettore di bandiera.
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RAPPORTO REVENUE/EMPLOYEE
LUFTHANSA 523.860
EASYJET 464.042
BRITISH AIRWAYS 247.540
ALITALIA 238.028
AIR FRANCE 202.654
IBERIA 200.595
KLM 200.324
RAPPORTO ASK/EMPLOYEE
EASYJET 6.517.049
LUFTHANSA 3.592.870
BRITISH AIRWAYS 2.653.940
IBERIA 2.134.417
ALITALIA 2.109.330
KLM 2.097.077
AIR FRANCE 1.837.273
RAPPORTO PAX/EMPLOYEE
EASYJET 6.541
LUFTHANSA 1.287
ALITALIA 1.077
IBERIA 942
BRITISH AIRWAYS 670
AIR FRANCE 607
KLM 542
RAPPORTO PARTENZE/EMPLOYEE
EASYJET 50,45
LUFTHANSA 16,51
ALITALIA 13.21
IBERIA 9.19
AIR FRANCE 7.64
BRITISH AIRWAYS 7.60
KLM 5.78
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Ma se i malanni di Alitalia non risiedono specificatamente nella labour productivity, va vagliata la ulteriore possibilità che questa forza lavoro, seppur in linea con i fondamentali dell’industria aerea per quanta riguarda la sua produttività intrinseca, risulti poi “fuori riga” allorchè viene valutato il suo costo nei confronti del personale delle compagnie concorrenti.
È possibile cioè che il personale di una compagnia sia in linea con i parametri della produttività ma risulti eccessivamente pagato rispetto ai concorrenti; è questa una ulteriore possibilità da valutare, per l’analisi della quale ci si può avvalere dei parametri relativi alla cost efficiency.
Anche questi dati sono stati da noi valutati e rimandiamo il lettore alle apposite tabelle nelle quali, avvertiamo, le cifre Alitalia non appaiono eccessivamente fuori dal coro.
Ma l’argomento costo del lavoro, stante la sua valenza, meritava altri approfondimenti ed abbiamo pertanto fatto un paragone più dettagliato fra i numeri di Iberia e quelli del nostro vettore.
Perché proprio Iberia? I motivi sono molteplici; l’Iberia – come l’Alitalia – non appartiene al giro delle grandi con la G maiuscola. Come è noto i tre poli su cui dovrebbe basarsi la futura industria aerea commerciale europea vengono individuati in Londra (British Airways), Francoforte (Lufthansa) e Parigi (Air France) pertanto sia Iberia come Alitalia non sono ricomprese in questo ambito. Teniamo inoltre conto che i due vettori hanno in comune una marcata propensione per il mercato domestico. Non per niente la Madrid-Barcellona è stata più volte accomunata alla Roma-Milano, quale rotta d’oro europea. Entrambi i vettori poi producono più revenue sul settore domestico che non sull’internazionale.
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TTL PAX DI CUI
2003 DOMESTICI
ALITALIA 22.244.000 11.590.000 (52%)
IBERIA 24.669.000 13.659.000 (55%)
BRITISH AW. 34.815.000 7.404.000 (21%)
LUFTHANSA 44.463.000 14.082.000 (32%)
AIR FRANCE 43.490.000 18.206.000 (42%)
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L’Iberia al 31/12/2003 aveva una flotta composta da 149 velivoli; l’Alitalia ne aveva 151:
nessun altro vettore vanta dettagli così affini come il vettore iberico verso la nostra compagnia di bandiera. Le analogie poi, come vedremo analizzando i numeri dei rapporti annuali, vanno ancora più oltre.
Per questa analisi ci siamo spostati sui conti economici dei bilanci prendendo in considerazione i conti economici delle due aerolinee, i quali sarà bene anticiparlo chiudono rispettivamente con un “income for the year” di 105.762.000 Euro per Iberia, e una perdita di (519.815.000) per Alitalia.
REVENUE
L’analisi del Revenue (valore della produzione) vede, ironia della sorte, un total revenue prodotto dai due vettori pressochè similare. 4.545.157.000 per AZ; 4.550.768.000 per IB.
Laddove l’Iberia mostra di incassare più per i passeggeri, l’Alitalia incassa più per i proventi merci ma il totale del revenue vede entrambi i vettori attestarsi su valori similari.
EXPENSES
È su questo versante che risiedono le sorprese.
Anche in questo caso troviamo una prima cifra abbastanza similare: la voce che nel bilancio Iberia viene appellata “procurements” che corrisponde a quella “dei materiali” (carburanti, lubrificanti, parti di ricambi, approvvigionamento materiale, ecc) vede il vettore spagnolo con una spesa di 737 milioni di Euro contro i 673 di Alitalia.
Spese del personale. Abbiamo innanzitutto appurato come sia la cifra di Iberia e quella di Alitalia comprendano entrambe i cosiddetti oneri sociali.
Poichè infatti è risaputo che l’Italia (non l’Alitalia) ha oneri sociali fra i più elevati, una comparazione che non fosse stata coerente sotto questo particolare aspetto, avrebbe sfalsato l’analisi.
Ebbene, costi sociali inclusi, il vettore spagnolo registra spese del personale per 1.355.716.000 , mentre l’Alitalia ne registra 1.168.306.000
Val la pena imprimere bene queste due cifre nella mente; ecco i dettagli che appaiono nei bilanci:
ALITALIA: IBERIA:
per il personale:
a)salari e stipendi 846.609.000 -wages/salaries and similar
b)oneri sociali 220.699.000 expenses 1.028.406.000
c) tr.fine rapporto 55.119.000
d)tr. Quiescenza 13.432.000 -employee welfare expenses 327.310.000
e)altri costi 32.446.000
TOTALE 1.168.306.000 TOTALE 1.355.716.000
Quindi il GruppoAlitalia ha registrato, nell’anno 2003, meno spese del personale dell’Iberia pur in presenza di una generazione revenue pressoché similare (vedi nota fondo riquadro).
Ora, tenendo conto che:
►l’Alitalia chiude la differenza fra valore e costo produzione a -507.209.000 e l’Iberia chiude con un + 139.161.000 ;
►osservato fin qui che la produzione revenue fra i due vettori è pressoché coincidente;
►che il costo materiali e il costo dipendenti è superiore per Iberia rispetto ad Alitalia,
rimane da scoprire dove il nostro vettore genera la falla che porta il suo risultato finale in perdita rispetto ad Iberia.
Ebbene le voci che sembrano mostrare criticità rientrano sotto le spese di vendita (686.0 AZ ; 437.8 IB) e sotto spese di traffico e scalo (1044.2 AZ e 643.5 per IB).
L’analisi comparata dei due prospetti si presta ad ampie riflessioni: lasciamo ai lettori il relativo approfondimento, da parte nostra vorremmo solo evidenziare come, pur prendendo atto della necessità di migliorare produttività ed efficienza, fattori questi che non stonano mai, le priorità per i punti da risanare forse nel caso di Alitalia, risiedevano anche altrove.
Antonio Bordoni
