di Roberto Necci
In questo articolo sul Benchmarketing vedremo qui quali siano i punti sui quali può essere migliorata la gestione dell’hotel fino a raggiungere livelli di eccellenza grazie al confronto con i dati dei concorrenti best performer.
Le aziende possono avere fasi di criticità fondamentalmente per 3 motivi: problemi gestionali, problemi finanziari, problemi di mercato. Per quest’ultimo, la perdita di flussi di una destinazione turistica, non vi sono responsabilità da parte di un manager in quanto esulano dalle sue mansioni. Infatti si entra nell’ambito dell’organizzazione turistica pubblica e con i suoi compiti di programmare infrastrutture, servizi, etc.
E’ evidente che il problema di mercato può anche dipendere da situazioni macro economiche oltre che situazioni esogene alla gestione normale (operativa e finanziaria). L’articolo concentrerà la sua trattazione su due particolari aspetti della gestione: operativa e finanziaria. Per gestione operativa intendiamo la gestione tipica di una azienda alberghiera, la sua capacità di produrre reddito dalla sua natura tipica (vendere spazi, camere, servizi ristorativi etc.).
La gestione operativa come più volte trattato viene misurata dall’ EBITDA, termine spesso volgarizzato in italiano con il Margine Operativo Lordo (MOL) ma che indica il profitto dell’impresa prima di onorare il pagamento di interessi, tasse, svalutazioni ed ammortamenti.
Uniform System of Account
L’analisi della gestione operativa deve essere fatta attraverso un modello contabile, specifico per il settore alberghiero che prende il nome di Uniform System of Account. Questo modello divide l’azienda per Centri di Ricavo e Centri di Costo e sostanzialmente l’azienda viene divisa in reparti che sono in grado di generare ricavi.
Avremo cosi: Room Division, Food & Beverage, Banqueting, Conference, Meetings, Shops e altro ancora. Compito del manager non sarà solo quello di elencare i reparti ma ‘pensarne di altri’. Basti pensare alla capacità di alcune aziende multinazionali, Hilton e Sheraton in primis, di trovare ‘spazi da affittare’ ad altre attività commerciali (negozi, temporary shops, agenzie etc.).
Questa attività è finalizzata all’aumento dei centri di ricavo dell’azienda. Una volta creato il modello per l’evidenza delle voci di ricavo, suddivise per mesi, trimestre, semestri, anni, vanno attribuite le relative voci di costo. Ogni costo va perfettamente attribuito al suo settore di ricavo. I costi per erogare il servizio Room Division vanno attribuiti al settore come anche i costi per erogare il servizio Food & Beverage e cosi via per tutti gli altri reparti. Si cominciano così a delineare le performance di reparto che contribuiscono tutte insieme alla marginalità generale.
La marginalità generale è fondamentale ma ugualmente importante è la comprensione di come questa marginalità viene creata.
Alcuni costi sono di stretta competenza del reparto, altri invece sono costi di tipo generale e la loro attribuzione può seguire diverse dinamiche, che saranno i prossimi articoli ad evidenziare. In questa fase, a titolo esclusivamente didattico, possiamo condividere la procedura che un ‘costo generale di elettricità’ possa essere ripartito in maniera omogenea ai vari reparti (es. Utenza euro 10.000 suddivisa in Euro 2.000 da attribuire ai 5 centri di ricavo/costo). Lo stesso costo del personale ove questo venisse utilizzato ‘in più reparti’ dovrebbe aver scorporato il costo orario e lo stesso venir attribuito in funzione dell’effettivo lavoro prestato nel reparto. (es. Facchino 6 ore di lavoro totali, 4 ore del costo attribuito al settore Room Division, 2 ore al settore Food & Beverage). L’analisi del modello Uniform System of Account ci da il quadro delle redditività/dispersioni che ogni centro di ricavo / costo ha. Gli interventi dell’azione manageriale diventano sostanzialmente di tipo chirurgico ove la redditività va limata, invasivi ove la redditività dei reparti e quella generale è compromessa e non ottimizzata.
Analisi RMC/ADR/REVPAR sul Benchmarketing
Compresa la struttura dei costi dell’azienda e le politiche di relativa attribuzione, il passo successivo o concomitante è l’analisi dei ricavi prodotti in funzione del proprio benchmark di riferimento.
Oggi la tecnologia ci permette di avere i dati relativi ad ADR / OCCUPAZIONE di tutte le strutture che decidiamo essere nostri competitors. Una azienda accanto alla contrazione dei suoi costi deve necessariamente analizzare come può contribuire ad un aumento dei ricavi. L’analisi della nostra posizione di mercato in relazione alla concorrenza è uno degli aspetti fondamentali. Logicamente la concorrenza va anche analizzata sotto l’aspetto propriamente di branding, cercando di comprendere dove offre dei servizi che vengono apprezzati in misura maggiore dal mercato. La posizione di branding influenza la strategia tariffaria.
