Un comparto che ha nelle dinamiche dell’investimento sia la componente immobiliare con peculiarità di valutazione proprie, che nell’articolo evidenzieremo, sia la componente gestionale che risulta essere fondamentale per la generazione di reddito sia per l’attività tipicamente gestionale che per la componente real estate.

Una azienda decisamente complessa quella alberghiera che nella componente immobiliare il c.d. “ vincolo di destinazione “ e nella componente gestionale il mezzo per creare valore immobiliare ed in generale all’investimento.

La massima “ un hotel vale “ quanto rende è oggi più che mai attuale.

Ma quanto deve rendere un hotel?

Questo articolo cercherà di fare chiarezza su un aspetto che risulta di fondamentale importanza agli occhi di investitori abituati a ragionare sui numeri e sui relativi ritorni.

Una mentalità oggi comprensibile ma lontana da una diffusa convinzione da parte del capitalismo alberghiero, che ha nel carattere famigliare un limite ed un valore allo stesso tempo e che abbina al valore dell’azienda l’aspetto sentimentale tale da confonderne il vero valore.

Questo articolo si pone l’obiettivo di fare chiarezza e tralascerà volutamente i modelli valutativi tipici delle perizie classiche  ( patrimoniale, finanziario, discounted cash flow ) che non sempre risultano efficaci nella valutazione delle aziende alberghiere ed introdurrà un criterio di valutazione proveniente esclusivamente dalla analisi gestionale evidenziando le sue capacità generatrici di valore.

Iniziamo pertanto a separare le due componenti gestionale ed immobiliare.

Quanto vale una gestione?

Per rispondere iniziamo a capire come valutarla. La componente dei ricavi va depurata dalla componente dei costi, esercizio piuttosto elementare.

R-C ( Ricavi – Costi tipici )

Quali costi vanno considerati? Quelli tipici ovvero direttamente attribuibili alla attività gestionale.

Questo schema va sintetizzato in un modello che prende il nome di U.S.O.A. (Uniform System of accounts)  sostanzialmente un analisi di natura contabile che divide l’azienda in centri di ricavo ( camera, bar, ristorante etc ) e corrispondenti centri di costo attribuibili ai singoli reparti.

La differenza fra ricavi e costi tipici ci da una prima unità di misura: il G.O.P (Gross Operating Profit)

Il G.O.P. in questo caso è stato volutamente semplificato per favorirne i concetti di base e che nella realtà di una analisi gestionale ha maggiori voci di attribuzione (non comprende la componente Affitti – Lease)

Come mai questa scelta? Per confrontare gestioni tipiche depurate dal peso di una componente locativa che può incidere in maniera diversa da città a città come da nazione a nazione.

Uno strumento, il G.O.P. usato dalle compagnie internazionali, come metrica di confronto fra risultati di gestione in paesi diversi fra hotels del medesimo brand ( oltre che per il calcolo delle fees sui contratti di management consulta https://www.robertonecci.it/it/news/1001/contratti-e-societa-di-management-alberghiero.html ) Il G.O.P. la marginalità lorda è già una prima metrica per la valutazione della gestione.

Successivamente dalla componente G.O.P. andremo a detrarre la componente relativa agli affitti ed otterremo un primo dato sicuramente più famigliare ai non addetti ai lavori dell’industria alberghiera:

l’E.BI.T.D.A. (Earnings before interests taxed deprezations amortizations cioè utile prima di interessi, tasse, ammortamenti, deprezzamenti )

Il valore in senso assoluto deve avere percentuali idonee a manifestare un equilibrio aziendale.

Quali sono queste percentuali? Proviamo a fare delle stime, un G.O.P. pari al 45 % del fatturato porrebbe la gestione ai massimi livelli di redditività lorda.

Nel caso in esame dato un fatturato di Euro 10.000.000 avremo un G.O.P. del 45 % un incidenza sull’affitto sul fatturato pari al 18 % ed un E.B.I.T.D.A di Euro 2.700.000 pari al 27 %

Questo schema è fondamentale per delineare sia il valore della gestione che sarà un multiplo dell’EBITDA ( o del G.O.P. ) ma anche per introdurre il concetto della valutazione dell’immobile che vede nella componente “ affitto “ la sua rendita.

Ma negli alberghi la componente affitto è data da una percentuale sul fatturato potenziale ( dal 15 al 25 %) va da se pertanto che il proprietario immobiliare dovrà assegnare l’asset al gestore in grado di garantire la più alta mole di ricavi come il più alto G.O.P.

O un giusto mix fra le due, poiché il più alto fatturato può non significare la più alta redditività possibile

Una valore fatturato nonché redditività oggi misurabile con strumenti di analisi avanzati e generalmente usati della gestione per monitorare i suoi risultati , e che dovranno essere famigliari anche a chi pur non occupandosi di gestione dovrà necessariamente comprenderne i tratti tipici

Ma torniamo al quesito iniziale visto che ora abbiamo tutti gli elementi per comprendere la risposta:

Quanto vale la gestione? Nel caso in esempio abbiamo una gestione che rende lordo 4.500.000 ( GOP ) e 2.700.000 ( EBITDA ); prendiamo il valore di EBITDA 2.700.000 rendimento annuo, in quanti anni è giusto pensare un ritorno di questo investimento ? 2? 3? 4? In funzione di questo avremo un multiplo 5.400.000, 8.100.000, 10.800.000 .

In questo tipo di valutazioni gioca un ruolo fondamentale il miglioramento previsto delle performance gestionali quanto eventuali economie di scala.

Andiamo ora alla componente immobiliare: a quanto può essere locata? La risposto l’abbiamo vista prima ad una percentuale sulla componente dei ricavi, nel caso preso in esame 18 % su 10.000.000 dato quindi 1.800.000

Questa somma rappresenta il rendimento lordo di un cespite immobiliare , che va parametrato su un ritorno atteso , ipotizziamo il 6 %

1.800.000 : 6 = x = 100
X = 30.000.000

Al variare del rendimento atteso varia ovviamente il valore del cespite immobiliare come pure il variare dei risultati gestionali , maggiore redditività o maggior fatturato, incrementano il valore aziendale.

Ritorna quindi centrale l’elemento gestione, ovvero la capacità dell’azienda di creare reddito , ottenibile mettendo in moto tutte quelle tecniche e tattiche tipiche della managerialità alberghiera.

Articolo apparso su La mia finanza

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