Si è tenuto la scorsa settimana a Milano presso il Centro Svizzero il Forum “Customer Value Management: nuovi modelli per generare valore nell’airline business” organizzato da Carlson Wagonlit Travel (CWT), leader globale specializzato nel business travel management.
L’evento si poneva l’obiettivo, riuscito, di approfondire l’evoluzione vissuta nei tempi più recenti dall’industria aerea e le nuove proposizioni di valore identificate dai vettori, sia a livello strategico che operativo, per rispondere ai desiderata di diversi target di viaggiatori d’affari. Ma anche di lanciare nuovi spunti e proposte su come elevare ulteriormente l’approccio in chiave di Customer Value Management «Il trasporto aereo – ha sottolineato Roberto Bacchi, amministratore delegato di CWT Italia, aprendo i lavori – costituisce una componente determinante nella gestione del business travel. Complessivamente la spesa aerea rappresenta infatti, in media, il 51% del budget di viaggio delle aziende a livello worldwide (il 47% in Emea, il 54% in Noram), secondo i dati di una recente ricerca del CWT Travel Management Institute. Parlare di valore significa focalizzare l’attenzione non più su un singolo aspetto ma su una visione integrata dei benefici/costi che il cliente riceve/sostiene. Il concetto di creazione del valore, poi, coinvolge oltre ai vettori aerei anche gli altri partner della filiera, e quindi i Global distribution system e le Travel management company».
Bacchi ha quindi lasciato la parola al Prof. David Jarach, presidente diciottofebbraio Aviation Advisory e grande esperto di marketing aereo, che ha analizzato nel dettaglio lo scenario macroambientale e il suo impatto sull’arline industry. «Dopo i devastanti primi sette mesi del 2009, è iniziata una ripresa per il comparto delle aerolinee. La prima parte del 2010 ha confermato e accentuato questo trend grazie a un ulteriore incremento del volato cargo e a un’importante ripresa del volato d’affari, con un recupero medio degli yield. Tali segnali sono confermati anche da altri attori della filiera del trasporto aereo: sia Boeing che Airbus stanno incrementando la produzione mensile dei loro modelli di punta B737 (da 31,5 a 35 al mese ad inizio 2012) e A320 (da 34 a 36 al mese ad inizio 2011), cui si affianca l’imminente entrata in servizio di nuovi modelli (B787).
«Iata – ha continuato Jarach – ha annunciato a fine settembre che l’industria delle aerolinee produrrà quest’anno profitti per 8,9 miliardi di dollari, a fronte di una previsione a giugno di 2,5 miliardi di dollari, anche se la situazione è estremamente differenziata a seconda delle singole aree geografiche. Per il 2010 ci si attende ora un incremento dei passeggeri intorno al 7% e del cargo tra il 18 e il 20%. Nonostante ciò il settore sembra ancora lontano da una sua autosostenibilità economico-finanziaria di medio-lungo termine».
Jarach ha quindi focalizzato l’attenzione sull’industria aeroportuale internazionale che conferma il trend positivo del settore anche se la crescita prospettata da ACI (Airports Council International) è pari al 4,5% e pertanto più modesta rispetto alle previsioni Iata. La crescita, inoltre, appare trainata da Asia Pacific, Medio Oriente e Africa, America Latina, mentre i mercati avanzati mostrano prossimi allo zero. A livello nazionale «il dato consuntivo gennaio-agosto 2010 segnala un incremento dei passeggeri del 5,7% – ha sottolineato Jarach -: il comparto sovraperforma rispetto al benchmark ACI. La lettura delle performance 2010 palesa tuttavia aree di criticità: tra gli scali maggiori, in particolare, si conferma il declino del traffico di Linate, impattato dalle operazioni ad AV sulla sua direttrice principale per Roma e da una fuga di traffico “price-elastic” su Bergamo. In senso più lato, si nota l’enfatizzarsi di un fenomeno sottrattivo di traffico – e dunque di cannibalizzazione di domanda – tra gli scali all’interno di uno stesso sistema aeroportuale sulla base del loro posizionamento e del livello dell’offerta di servizio, format e destinazioni».“
«L’industria delle aerolinee – ha affermato ancora Jarach – subirà certamente nel breve-medio termine un ulteriore processo di consolidamento finalizzato a razionalizzare la capacità e a conseguire maggiori economicità. Emergeranno sempre più polarizzazioni d’offerta che, non partendo necessariamente dalle attuali piattaforme di alleanza, competeranno per la supremazia di mercato attraverso proposizioni di valore (rapporto benefici/sacrifici) sempre più irresistibili». Dopo aver lanciato alcune provocazioni sull’evoluzione futura del mercato – legate alla partizione tra vettori legacy e low cost, alla correlazione tra clientela business/alta propensione alla spesa e clientela turistica/basso potenziale di spesa, alla necessità di interazione tra vettori e altre soluzioni d’offerta, ai servizi ancillari – Jarach ha proposto una griglia di ottimizzazione in un’ottica di Customer Value Management così da massimizzare da parte dei vettori l’equazione del valore per il cliente, andando ad approfondire nel dettaglio, da un lato, i benefici ricercati nel prodotto e, dall’altro, i costi di acquisizione di tali benefici.
La seconda parte del Forum è stata dedicata a un “faccia a faccia” tra Jarach e Rocco Sabelli, amministratore delegato di Alitalia, per approfondire le novità e la value proposition generata a bordo e a terra nei confronti del mercato business da parte del vettore nazionale. Sabelli ha tratteggiato la nuova Alitalia, che guarda con ottimismo al futuro dopo le “turbolenze” degli anni passati. «Usciamo da un trimestre straordinariamente positivo: forti di 7 milioni di passeggeri trasportati siamo cresciuti a doppia cifra nei volumi e nei ricavi. Per la fine del 2010 prevediamo più di 23 milioni di clienti (con una crescita di un milione e mezzo di passeggeri rispetto al 2009), un incremento dei volumi (+6-7%) e dei ricavi (+10-12% rispetto all’anno precedente) e una chiusura del bilancio con un terzo delle perdite rispetto al 2009. Tutto ciò con una capacità di offerta inferiore all’anno scorso. Ci siamo prefissati inoltre entro il 2011-2012 di avere in dotazione una delle flotte più giovani (a oggi l’età media dei nostri aeromobili è di 9 anni): 18 nuovi aeromobili fanno servizio prevalentemente sul medio raggio, altri 10-15 aerei saranno consegnati l’anno prossimo.
Alitalia ha sottolineato il focus sul target corporate. «Abbiamo creato prodotti ad hoc per le aziende (il 10% del nostro fatturato deriverà nel 2010 proprio dal segmento corporate) – ha continuato Sabelli – e messo a punto una corporate card che offre fast track, telecheck-in e banchi dedicati, excess baggage, premi. In passato Alitalia non aveva una divisione organizzata per il corporate: abbiamo costruito un’offerta ad hoc, un canale di vendita dedicato e processi di post-vendita. Inoltre abbiamo cominciato a usare la leva tecnologica per semplificare l’esperienza di viaggio».
L’attenzione si è focalizzata poi sul ruolo del sistema aeroportuale milanese nel futuro della compagnia. «Milano – ha affermato Sabelli – è ovviamente per noi un mercato prioritario. Complessivamente su Linate e Malpensa rappresentiamo più del 30% del traffico, il nostro ruolo è importante, ma anche il nostro focus è importante. Linate è la nostra base principale: vi sono parcheggiati 23 dei nostri aeromobili ed è proprio qui che abbiamo fatto il maggior numero di investimenti.
Sabelli ha quindi messo in evidenza il cambiamento strutturale realizzato a livello di scali e le problematiche di Fiumicino: «Alitalia fino alla fine del 2008 era una compagnia con due basi; noi abbiamo invece costruito una compagnia multibase, con aerei, piloti, assistenti volo e manutentori che risiedono in loco (al momento attuale Torino, Malpensa, Linate, Venezia, Roma, Napoli, Catania), disintermediando Fiumicino e intercettando i flussi Nord-Sud. Oggi abbiamo comunque una priorità che si chiama Fiumicino, dove si concentra la maggior parte del traffico aereo della nostra compagnia (una media di 220-230 voli giornalieri). Il problema è il layout industriale dell’aeroporto: 3 km in linea d’aria e 5-6 km di viabilità interna, che obbligano i passeggeri a fare la spola tra tre diversi terminal per le partenze nazionali, internazionali e intercontinentali, con tempi di percorrenza lunghi e numerosi disagi. Il nostro obiettivo per il futuro è quello di concentrare tutti i voli di Alitalia in un unico terminal, con servizi dedicati solo ai clienti nostri e di Skyteam.
Sabelli ha ribadito infine il continuo impegno a migliorare gli standard di qualità dei servizi offerti: a proposito dei bagagli, ad esempio, ha ricordato il nuovo sistema tecnologico che ne consente la tracciabilità, così da sapere sempre dove si trova esattamente e poter avvisare il cliente, nonché l’innovativo servizio “door to door” che permette di dissociare il tragitto del bagaglio da quello del passeggero, con ritiro nel luogo identificato dal cliente (casa, hotel, ufficio …) e consegna diretta nella destinazione nazionale prescelta.
La giornata si è conclusa con una dinamica tavola rotonda che ha messo a confronto le esperienze in termini di Customer Value Management di diverse compagnie aeree (Air France/KLM, Cathay, Emirates, Etihad, Lufthansa) – approfondendo, tra gli altri, temi quali il network, la flotta, le soluzioni a bordo e a terra, gli hub, la formazione del personale dei vettori e dei partner aeroportuali, le alleanze “ombrello”, la Premium Economy – e il ruolo degli altri partner della filiera (Gds/Travelport e Tmc/CWT) nella generazione di valore per il cliente.
«Il mercato è cambiato – ha evidenziato in particolare Damiano Sabatino, Regional General Manager Sud Europa di Travelport – così come le esigenze dei viaggiatori. Dal 2008 al 2009 gli ancillary revenue sono passati da circa 8 a 11,2 miliardi di dollari». Sabatino ha citato i risultati di una recente indagine di mercato da loro commissionata a società esterne, secondo cui ai primi posti dei servizi aggiuntivi più richiesti dai business traveller vi sono la possibilità di scegliere se caricare il bagaglio in stiva e l’imbarco prioritario, seguiti dal maggiore spazio a bordo per stendere le gambe e dalla copertura wi-fi in tutte le aree aeroportuali. «La stessa ricerca – ha continuato Sabatino – rivela che l’esigenza da parte dei viaggiatori di disporre di servizi aggiuntivi opzionali e personalizzati è in crescita, ma l’acquisto effettivo è inferiore ai desiderata a causa della sua complessità. Il Gds – e in particolare un Gds come Travelport – può essere prezioso per ridurre questo gap, che attualmente rappresenta un potenziale di business non adeguatamente soddisfatto».
Con riferimento al contributo della Travel management company nella catena del valore, Bacchi ha sottolineato, al di là del servizio e assistenza al passeggero, più aspetti: comprendere i bisogni dell’azienda, affiancarla, costruire insieme business plan sviluppando criteri di ottimizzazione della gestione e mettere a disposizione strumenti che ottimizzino non solo l’acquisto del singolo biglietto ma anche i processi interni aziendali, il tracking dei viaggiatori e quindi la sicurezza, e il controllo e monitoraggio della spesa «In sintesi quindi – ha affermato Bacchi – sono necessarie componenti che potremmo definire “software“ unite ad altre di carattere “hardware“ che richiedono investimenti anche consistenti da parte della Tmc».
Il summary completo dell’evento sarà disponibile prossimamente sul sito www.carlsonwagonlit.it.
Carlson Wagonlit Travel
Carlson Wagonlit Travel (CWT) è leader mondiale specializzato nel business travel management e annovera tra i suoi clienti importanti gruppi multinazionali, istituzioni pubbliche e aziende di varie dimensioni. Grazie alla competenza dei propri collaboratori, unita alla disponibilità di tecnologie all’avanguardia, CWT aiuta i propri clienti in tutto il mondo a ottenere il massimo valore dalla gestione dei propri viaggi d’affari in termini di risparmi, servizi, sicurezza e sostenibilità. La società offre inoltre servizi e assistenza di eccellenza ai viaggiatori. Le innovative soluzioni di CWT sono raggruppate in quattro aree d’intervento: Traveler & Transaction Services, Program Optimization, Safety & Security e Meetings & Events. Presente in oltre 150 paesi, CWT ha registrato nel 2009 un giro d’affari complessivo, tra strutture di proprietà e joint venture, di 21,4 miliardi di dollari.
Per ulteriori informazioni: www.carlsonwagonlit.it
